做。如果有不同的学科带头人，请与他们交谈，并确保您不会自行做出假设。最好提前与领导者讨论项目和可交付成果，并寻求他们的帮助来定义资源需求。 在那次会议上，向他们展示项目，告诉他们你所知道的一切，并询问如何实现目标、什么可能不可行以及什么可能会让团队陷入困境的反馈。 同样，你可能会遇到很多阻力。这是正常的。写下领导者提到的所有考虑因素，包括积极的和消极的。将此信息放在每个人都可以访问的空间中，并向项目发起人总结您的发现。 此时，您可能已经拥有足够的信息来开始构建高级项目计划。 启动项目，项目负责人验证项目范围 第 4 步：为项目设定切合实际的期望 一旦您收集了参与项目的每个人的反馈，就该对事情将如何进行，或者至少是如何开始设定一些期望。 此步骤需要大量的谈判和文件记录；它可以被认为是项目的预先规划。
您必须遵守以下子步骤： I. 参与人员和时间的定义。 在这里，您将描述和定义利益相关者参与。无论是客户还是内部利益相关者，明确谁在执行任务、签署可交付成果或审 印度 電話號碼 查和提供反馈非常重要。 二.可交付成果的定义 在项目的这一点上，您对可交付成果有一个大致的了解。现在是时候开始更好地定义它们，并在你周围设置一些界限，以便你可以接受它们。 获取您掌握的信息并组织一次内部会议，与您的团队一起审查。如果团队尚未到位，而您需要继续建立可交付成果，请与学科领导者会面 - 不要自行决定！ 与您的团队一起审查可交付成果时，请务必牢记以下方面来审查每一项： 它是什么？ 它将采用什么格式？ 是否需要进行多轮修改和修正？ 谁会参与其中？ 这个应该什么时候交付？ 您是否依赖其他可交付成果？ 合规标准是什么？ 质量标准是什么？ 项目启动，领导者讨论项目风险并定义项目可交付成果 三．预算和时间 通过可交付成果列表，您现在已经大致了解了项目范围，并且必须为所有这些设置时间和角色。
根据流程的不同，您可能会在冲刺中或在批准的情况下分阶段进行估算。确保您与团队合作处理这些问题，以建立正确的边界。 四．成功的衡量标准 不要忘记，您的项目还需要某种形式的衡量，以便您可以检查并了解哪些内容有效或无效，以及它们的交付是否成功。 考虑以下领域： 主要 KPI，例如：网站访问者的增加。 客户满意度。 团队满意度。 时代变迁。 预算变化。 五、风险 提前对可能阻止项目完成的风险进行评估极其重要。 创建日志来突出显示风险、假设、问题和依赖性（RAID 日志），并讨论如何缓解这些风险。 请务必让您的团队参与此分析。做到这一点的一个有效方法是举行 事前分析会议，在会上集思广益，讨论风险领域，因为经常会出现一些你从未想过的事情。 要完成期望设定阶段，请发布您在前面的步骤中一直在处理的文档，并确保团队中分享担忧的人员将它们视为您和团队将积极监控和管理的风险。 第 5 步：启动前整理好您的设备和工具 I. 让团队参与：以正确的方式开始。 在任何项目启动之前，最好与客户举行一次内部启动会议。这有助于从一开始就获得团队的支持。 您会发现，在确定要求、团队结构和目标时，最好让他们参与。